在讲求冷静与专业的职场中，主管当众落泪往往被贴上「无能」与「失控」的标籤。然而外媒最新研究却颠覆这个传统印象：领导者适度展现脆弱的「示弱领导力」，不仅能大幅提升团队与投资人的信任感，更是展现职场高情智（EQ）的关键表现！主管适时的「示弱」应该在哪些时间点，又有哪些沟通禁忌？如何透过真诚建立高品质的职场影响力？
文／支琬清 由经理人授权转载
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- 社会怎么看待哭泣的领导者？
- 研究打脸：会示弱的执行长反而更受信任
- 示弱的时机点同样重要！领导者不应将眼泪作为武器
一场气氛紧绷的跨部门会议上，平日不苟言笑的高阶主管，在宣布组织面临重大变革与转型压力时，突然语带哽咽，在众人面前落下了眼泪。这个短暂的失控瞬间，随即在员工私下的通讯软体群组里掀起轩然大波。
群组里私语纷飞，有人质疑主管这是在「演戏、打悲情牌博取同情」，也有人嘲讽「这么经不起压力，公司未来还能指望他带领吗？」
在讲求绝对专业、冷静与自律的职场高墙内，主管的眼泪，往往在第一时间会被放大解读为失控与软弱。
这种对领导者展现脆弱的严苛眼光，其实深植于社会集体潜意识中。前英国首相强生（Boris Johnson）任内的唐宁街10号公关总监古托．哈里（Guto Harri）就曾直言，外界对领导者落泪的容忍度其实很低。
他指出，人们固然希望领导者能够展现人性、情绪智商够高，但残酷的现实是：领导者几乎不被允许展现软弱。无论我们多有同理心，在弱肉强食的职场上，会议厅里的眼泪终究会被解读为「无能」。
然而，当舆论仍习惯将领导者的眼泪与缺乏力量画上等号时，学术界最新研究却在企业投资人与第一线员工身上，得到截然不同反转答案。
社会怎么看待哭泣的领导者？
哈里指出，落泪在公众场合最大的风险，是外界会质疑当事人在「装哭博取同情」，他形容这是一种绝望的举动，就像被伴侣抛弃后乞求同情，等于打出最没有力量的最后一张牌。
华威大学（University of Warwick）历史系荣誉教授伯纳德．卡普（Bernard Capp）则从历史脉络切入。他观察，公众对落泪的接受度像钟摆一样来回摆荡，古希腊罗马与英格兰中世纪时期，男性对情绪相对开放，落泪、愤怒都不罕见；但到了文艺复兴、18世纪与20世纪初，社会转而期待「上唇要绷紧」的自制力。
卡普直言，职场与政坛的标准并不相同：「一名企业高层若因董事会政变下台而落泪，是难以想像的事，但在政坛，柴契尔与梅伊卸任时都曾落泪，邱吉尔在下议院、以及巡视伦敦大轰炸现场时也哭过。」他补充，柴契尔与梅伊事后都对自己落泪感到相当难堪，相较之下，卡麦隆（David Cameron）宣布辞职时特意哼着小调，藉此传达自己仍完全自持。
危机公关顾问马克．波考斯基（Mark Borkowski）观察，英国民众近年对领导者展现情绪的接受度其实愈来愈高：「政治人物过去被要求展现力量、零脆弱，但我们终究是人，我们会脆弱、会犯错，这个世界能接受不完美，却无法接受不诚实。」
研究打脸：会示弱的执行长反而更受信任
然而，一份研究给出的答案已经翻转刻板印象。微软执行长萨帝亚．纳德拉（Satya Nadella）长年主张，同理心并非「软实力」，反而是最难学会的能力之一。在接受Axel Springer执行长马提亚斯．杜普纳（Mathias Döpfner）专访时，纳德拉表示，情绪智商对职场先锋来说只会愈来愈重要。
「IQ 有它的价值，但那不是这世界唯一需要的东西。
身为领导者，我一直认为，如果只有 IQ 没有 EQ，那就是在浪费 IQ。」
马里兰大学罗伯特史密斯商学院一项最新研究，替纳德拉的说法找到实证依据。研究团队找来 249 名拥有大学学历的美国成年人，请他们扮演投资人，评估一家虚构科技公司。
当受访者看到一段执行长坦承自己不擅公开演讲、上台前会紧张的访谈逐字稿时，他们对这位执行长的信任度，高于看到另一版本中执行长自称是自信演说者的受访者。
研究并发现，示弱的执行长也让公司在投资人眼中更具吸引力。当受访者接着被告知这家公司财报表现不如预期，先前看过示弱执行长访谈的投资人，在面对平庸的获利预测时，反应强烈程度明显不如看过自信执行长版本的投资人负面。
研究共同作者、马里兰大学博士生法札内．马穆迪（Farzaneh Mahmoudi）向《财星》（Fortune）表示：「大家过去对执行长的期待是展现支配力、权威感，什么都懂、什么都掌控得住。但我们正在远离这种想像。」
马穆迪指出，先前研究已显示，当主管展现真诚、透明与可信赖，而这些特质正是透过示弱展现出来的，团队成员会更愿意投入工作。作家暨研究学者布芮尼．布朗（Brené Brown）接受《财星》採访时表示，在AI崛起、市场剧烈变动、让年轻员工感到不安的当下，领导者更需要用同理心与信任心态面对工作。
示弱的时机点同样重要！领导者不应将眼泪作为武器
不过研究也发现，示弱的时机点同样重要。
同一份研究又找了237位受访者做另一个实验，分成两组：一组先看执行长谈脆弱、示弱的访谈，再得知公司财报不理想的坏消息；另一组则是顺序相反，先知道坏消息，之后才看到执行长的访谈。
结果发现：只有「先看示弱访谈、后听到坏消息」的那组，对执行长的信任感和投资意愿才会提升。如果顺序反过来（坏消息已经出来了才看到执行长示弱）就没有同样的加分效果。
研究共同作者、马里兰大学会计学副教授尼克．赛伯特（Nick Seybert）表示，光是把心里话倒出来，并不会让一个人自动成为称职的领导者，「信任终究得靠某种方式一点一滴建立起来。」
赛伯特指出，示弱已成为许多主管与投资人、员工建立连结的长期作法，如今更蔚为风潮，不少高阶主管开始参加相关训练营或聘请教练学习这项技巧。
马穆迪与赛伯特都强调，示弱不是能一夕养成的技巧，而是需要长期累积的做法，而且不能拿来当作换取特定反应的话术。赛伯特也提醒：「我认为这件事的阴暗面在于，执行长利用投资人给予的信任来达成自己的目的。」
资料来源：BBC News、Fortune、Forbes；本文初稿由 AI 协助整理，编辑：支琬清
（原文标题：主管红着眼眶、用哭腔开会，员工会看不起他吗？一份研究颠覆了你的想像）
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